Author: 河小马

16. 寻找到品牌的 3 个维度（来自 Arielle Jackson，品牌定位资深专家）

Arielle Jackson 的营销履历无论是依照哪种标准看都显得有点儿好的过分了。在将近十年的时间里，她帮助 Gmail、Google Dcos、Google Calendar 以及 Google Voice 进行市场品牌定位。除了拥有这些丰富的工作经验之外，她后来还在 Square 公司供职，逐渐的，她开发出来了一套简单却强大的市场营销框架， 如今 30 多家公司都在凭着这样一套方式来寻找愿景，市场定位以及品牌人性化，也正是这三项内容，成为三个维度构建起一个品牌。

如果你要找到自己公司的 使命愿景 ，那么就先来做这样一个填空题吧：「这个世界将变得更好，如果（）的话。」而你的 市场定位 是让你跟某个独一无二的特点联系在一起，这个特点只有你的目标客户熟知。 谈到 品牌人性化 的塑造时， 这跟你说什么没有关系，而跟你怎么说有关系。 它植根于你的字里行间，传达出一种怎样的感觉。问问你自己，如果你的公司是一个人的话，「他」跟你一共共赴酒会，那么你将对别人怎么介绍「他」？

你的品牌将是对你公司深入全面思考之后的结果，从三个维度「愿景」、「定位」以及「性格」进行定义。

17. 找出你最重要的那一个指标（来自创投界资深从业者 Kamo Asatryan）

Kamo Asatryan 在初创公司界大名鼎鼎，他是为数不多的，研究了数百个移动应用的人，对移动 App 的工作机制，传播路径都有着深刻的认识。为了实现高增长，他提出了自己的方法：找到最关键的那一个指标，他建议程序员都来做一道填空题，用同样一个词来填空下面的两个句子：

如果我们只是让（）增长了，其他方面都静止不前，那么我们的公司仍然会运营得很好。

每一个采取了（）行动的用户，都将成为我们产品的终身用户。

当用户第一次接触你的应用时，这种行为就能发生的话，那么你就会得到更多的好处。其他的数字指标都应该是在这个核心指标之下，又或者是这个核心指标的组成部分。你的所有战略都应该围绕着这一个指标来展开。

18. 「进入面包车」（来自 Michael Sippey，编程界元老级人物）

Michael Sippey 是编程界元老级的人物，从软件开发刚开始兴起的时候他就已经投身于这个行业了。如今，他十几年前的工作经验总结起来，对如今的产品开发者和创始人有着极大的指导作用。他所得来的经验中最重要的一条便是： 每一天都要跟顾客展开直接的，面对面的谈话。

在他职场生涯初期，他已经学会了把团队里面所有关键成员，比如工程负责人、QA 负责人、客服负责人、销售负责人聚集到一起，面对面跟客户展开沟通，了解与他们想要解决的问题有关的第一手信息。Sippery 将这种行为称之为「进入面包车」。他回忆道：「当时我们为了做用户调研真的在外面租了一辆面包车！」

19. 让你工程师团队的成员都各自找到属于自己的「超级英雄属性」（来自 Lloyd Tabb，Looker 公司创始人）

Looker 的创始人 Lloyd Tabb 在组建工程师团队的时候，往往是先找出每个成员所潜藏着的「超级英雄属性」，然后再给他们划分团队，分配任务。他认为这么做的好处是让每一个员工都能把自身所做的贡献，自身的价值跟团队的集体成就分割开来。

他这么说道：「技术的进展日新月异，初创公司来了又走了。无论是对我，还是对于那些工程师来说，都会不可避免地考虑自身的长期发展。我更关心的不是他们之前完成了什么事情，而是他们内心的驱动力到底是什么，这是每一个个体个性的一部分，也是你愿意投身于这一行的根本原因。也就是我所说的『超级英雄特性』。「

比如说「蛙人」，他们就能潜入到 API 层中去修复 bug；「闪电侠」的要诀就是「速度压倒一切！」；「牧师」是一群尊崇秩序和代码质量的工程师；当然还有「斯皮尔伯格」，他们是无需语言就能展开软件交互的人。

让你的团队成员都成为某个领域的精英，提供一个舞台让他们大展拳脚，这就是 Tabb「超级英雄」工程师团队构建的核心要义。

20. 解决基本的增长公式（来自 Andy Johns，Wealthfront 用户增长部门副总裁）

Wealthfront 用户增长部门的副总裁 Andy Johns 的职场生涯也是光鲜亮丽：Facebook、Twitter、Quora 的活跃用户增长上都少不了他的功劳。他如今已经在网络广告支出上面投资了超过 1000 万美金，打造的邮件系统可以每个月发送超过 5000 万封邮件，为了实现用户获取和留存，已经做了超过 400 次 A/B 测试。不管你是如 Johns 这样的行业资深人士，还是初入职场的「新兵蛋子」，你都绕不过下面这个用户增长的基本公式：

「烟囱顶部」：这是你产品获取流量的能力，以及将流量转化成为具有实际意义产品应用的能力。

「魔法时刻」是你的产品能够给用户带来某种正向的，情感上的反馈；

「核心产品价值」涉及你的市场规模大小、你正在解决的这个问题的重要程度、你在寻找「市场产品契合点」之前所建立的一系列前提的正确程度等等。

Johns 是从他的前任老板 Chamath Palihaptiya（Facebook 用户增长的负责人）那里学来这个公式的。Chamath 将这个公式用在了最高层面：评估一个产品或者一个商业模式是否在未来一端时间实现规模化扩张，尤其是完全凭借内生增长来做到这一切。

21. 软件开发流程上所应该考虑的几个标准（来自 Jocelyn Goldfein，Facebook 以及 VMware 的前任工程师团队负责人，天使投资人）

Jocelyn Goldfein 在科技创投圈里非常具有声望，尤其在产品高速增长期内如何让工程师团队的开发流程进行升级有着独到的见解。当问及究竟什么才是开发软件的最佳方式，她往往都是先请求身边的同事不要再问这个开发流程是好的还是坏的，而是将流程拿来比对工程师团队当下的处境，具体来说是将行为放到下面的这几个领域中评价是否合适：

你的客户（往往很看重你的软件定价），你对风险的趋向程度（这取决于你是否愿意为涉及质量，软件可靠性及效率做多次优化），以及公司文化（在公司内部存在多个「软件开发理念」的时候，公司文化是最终的调解人及裁判）。

这一套办法具有广泛的适用性，不仅是面向消费者的产品，还是企业级服务软件开发，工程师团队都可以据此拿出最佳的产品开发流程。

22. 在规模化产品的同时，尽可能保持较小的公司规模（来自 Nate Weiner，Pocker 创始人兼 CEO）

Pocket 如今已经家喻户晓，它通过「等会儿再读」这个核心功能击中市场痛点，而让人们意想不到的是，它就像是一只蚂蚁一样，以小而精的规模，支撑着数倍于它的流量。它服务于 2000 万名注册用户，所存储的文章和视频数量超过了 20 亿份，而团队人数仅仅只有 20 人！Pocket 的创始人兼 CEO Nate Weiner 分享了他的经验：

一个团队可以在不增加人手的前提下，实现产品的规模化增长。要做到这一切，只有一种方式，要让平台和用户成为关键。在这个主导思想之下，你需要做两件事：其一是利用工具来刺激用户活跃度，比如调研和测试版；其二是开发一些简单的合作方式，让外部的合作伙伴能够借助你的平台得以成长。如果想要不增加人手，同时还要不断将影响力扩散出去，那么必须让产品以外的人能够为你所用。

23. 永远记得：当「小」对决「大」，往往「小」会胜出。（来自 Mark Leslie，Veritas 软件公司的总裁兼 CEO，初创公司资深顾问，投资人）

在科技圈，「小」把「大」吃掉的剧情一再上演：就比如 IBM 被 HP、UNIX、Sun Microsystems 吃掉。轻便小巧的科技往往会取代大型、复杂、昂贵的解决方案。那么这一切对初创公司来说又意味着什么呢？对于初创公司来说，往往人们忍不住要去给自己的产品添加各种功能，尤其是你现在手头资金充裕，人才配备齐全，而且服务器的价格又那么便宜。

能够克制得住这股冲动就是你的核心竞争力所在。

你要时刻记住，你现在是开发某种产品来吸引这个市场低端人群的目光，以某种简洁、上手极快的产品来解决重要的问题，满足潜在用户的需求，某种市场上已存在多年的大公司一直以来忽视的需求。

一旦你开始有了用户增长势头，乘胜追击，直到最后可以能够跟大公司展开正面对抗，在发展壮大的过程中，请永远注意你的身后是否有新入场者，他们有可能有比你更好的想法，更精简小巧的产品和团队，如果不注意的话，很有可能你的市场份额在不经意间就又再度转手。

24. 在打造人才队伍之前，先放入「关键棋子」。（Time Chen，Nerdwallet 的 CEO）

两年前，Nerdwallet 的 CEO Time Chen 下决心重新打造人才队伍，但是这件事岂是说说那么简单的。他决定首先招募关键员工，只有这些人才能陆陆续续吸引人才加入。但是那个时候 Nerdwallet 的资金拮据，也没有被大的媒体公司报道过，在科技圈可以说是默默无闻，那些明星员工凭什么加入这家公司呢？

后来他将目光锁定在了科技圈里人气很旺的 Florence Thinh 和 Dan Yoo 身上，他们俩后来各自成为了公司的人力副总经理及商业运营副总经理。为了成功约到他们，Time Chen 分别给二位去了电话，说另外一位想加入本公司，看你是否也愿意共进晚餐。双方都很好奇为什么另外一位就这么干脆的加入这家默默无闻的小公司呢，于是欣然赴约。后来在席间三个人相谈甚欢，两个人得知这个小小的「骗局」之后确实答应了到 Nerdwallet 来工作。更重要的是，这两个人凭借自己在科技圈的人脉不断的吸引优秀员工进来。

所以一定要谨记：在打造人才队伍之前一定先放入「关键棋子」。

25. 为了施展影响力，你无需说话大声。（Angie Chang，Hackbright Academy 的战略合作副总裁）

想要获得真正的影响力，其实你无需大声说话，只需要问出恰当的问题即可。 就比如 Angie Chang，问了一个会议组织者为什么台子上面全是男性没有女性从业者的身影这个问题之后，她决定自己创办 Women 2.0，这是科技圈里最大的全球性社群。Chang 并没有选择拿着高音喇叭宣传，而是去一对一的去做真诚的私下沟通，并且不断反思自己的行事社交技巧。

所谓 影响力，就是说服别人，让他们选择改变。 她建议大家一定要经常性的说「yes」，同意各种邀约，借此建立属于自己的社交圈 。持续不断出现的小的决定，习惯上小的改变都会帮助你一点一滴地建立个人品牌。为了让别人能够加入你的事业，你必须选择用最平实动人的话语来表述自己的愿景。这个时候你不仅需要聚会时面对面的沟通技巧，你更需要在网上掌握一定的写作技巧，借此扩散你的影响力。

26. 利用数据来掀起招聘领域的革命（Instacart 副总裁兼数据分析师 Jeremy Stanley）

Jeremy Stanley 根据自己的专长「数据分析」彻底颠覆了传统招聘流程，重新开发了一套招聘系统，这套系统首先就明确了可以量化的目标，如下所示：

准确性：新员工将成为团队最卓越的成员，要尽可能地提升这个概率。

损失：具有潜力的员工在公司早期提前离职，要尽可能降低这个概率

成功：最大化员工接受工作机会的可能性

付出：尽可能减小公司长期目标对招聘团队所造成的干扰

接下来，你需要设置一些数字目标，比如要在业界平均水平之上。在 Sailthru，Stanley 就根据公司当时的情况设置了下面的目标：

准确性：招聘的新员工中 90% 都应该是团队中的佼佼者

损失：应聘者中优秀者的 80% 都会入职并且一直干下去

成功：发出 offer 后，65% 的人都会接受聘用

付出：团队只用不到 10% 的时候来招聘

27. 不要对失败遮遮掩掩（Datahug 的销售总监 Don Otvos）

Don Otvos 上任 Datahug 销售总监以来，做了这样一项改革：他取消了过去的针对销售完成任务的考核，转而以销售员最终成交量在所接触客户总数所占比例作为考核指标。这样一来， 销售的考核侧重点不再是单一以结果为导向，关注到了那些过程很努力，结果差强人意的销售员，这个转换其实意义重大。

Datahug 的 CEO Ray Smith 深信：「你的失败案例其实完全可以拿到台面上，不用再遮遮掩掩的了。人们会看见我们面对失败的态度：我们不会选择开除掉销售员，而是尽可能地给他们帮助，让他们能获得最快的成长。 于是，团队中每一个人都不再羞于提问，也不再耻于承认失败。最终换来的是组织不断螺旋式的上升成长。」

28. 提前设计好销售的思路和语言 （Peter Kazenjy，Talentbin 的联合创始人）

三年时间里，Talenbin 公司获取到诸如微软、Facebook、UPS 这样的大公司作为客户，最终 Talenbin 被 Monster 收购。它的联合创始人 Peter Kazajy 总结了一套行之有效的销售办法。

其中最重要的便是准备一套自己在销售过程中经常会用到的说辞，这段话应该极具说服力，能迅速抓住人们的注意力，并且让他们开始质疑目前市面上现存的解决办法，最终使得他们相信如果错过了使用本公司的产品，那么对于他们来说无疑是超级大的损失。

在这个指导思路之下，Kazenjy 开发了「问题解决明细框架」：

确认你的问题：你想要解决的痛点是什么？谁拥有这些痛点？这些痛点目前的解决方案是什么，效果怎么样？

解决方案：你现在着手推出的新解决方案到底优势在何处？这套解决方案的工作原理和流程是怎样的？

指标：为了支撑你上述的结论，你能拿出怎样」定性」以及「定量」的证据出来？

这三个方面将成为你销售用语的骨架。虽然这套方法非常管用，但是绝大多数的公司根本意识不到。 一旦你掌握了一套属于自己的销售用语，那么不仅仅是在面对客户销售，在营销、招聘、新人培训、案例分析、邮件推广、项目推介等各个方面都能起到非常大的用处。

29. 把用户融入到产品本身（Grace Garey，慈善组织 Watsi 的营销负责人）

健康领域的慈善组织 Watsi 在 Grace Garey 的运营下，在科技圈里声名鹊起。Garey 认为公司的业务要发展，一定要让用户融入到公司产品服务本身，让他们成为公司中的一分子。为了实现这个效果，在 Universal Fund 这个捐款项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早的人发放的号码越好。用户对这个新颖的捐款方式简直着迷了，争先恐后的捐款，然后拿着自己的号码晒在 Hacker News 以及其他论坛。

Garey 总结道：人们总想成为某个东西的代言人，拥有者，这个东西也许是数字虚拟化的，但这并不会影响人们的满足程度。公司应该开发出一套方法，让人们能够沉浸其中，之后的营销推广甚至不会花一分钱，这些人就会走街串巷为你摇旗呐喊。

30. 现在就把产品开发出来！（美国 Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ Patil 以及工程技术团队副总裁 MetaMind）

DJ Patil 和 MetaMind 都深信： 产品的完善并非一蹴而就，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。最关键的是你要尽可能把最初的产品开发出来，也许它非常简单粗糙，但是你的迭代更新有了基础，关键数据也有了来源。

一旦你手里面掌握的信息越来越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的「你也许认识的人」功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代更新才完善到今天这一步。这其中对产品进行测试实验是必要的。

有些时候，测试实验得出的结论不仅仅指向产品本身，甚至还会改变你的产品开发方式。 

以上就是 2015 年度科技公司的精英们所做出的总结，希望这些道理会在 2016 年为你的创业助一臂之力！

1. 将坦率做到极致!（来自 Kim Scott，曾经担任 Twitter、Shyp、Qualtrics 等多家公司的管理顾问，如今她正在创业。）

依靠极致的坦率，Kim Scott 开创了属于自己的事业，在她的公司，没有废话，也没有傻叉，所有人都热爱自己手头的工作，每一个人都完美融于团队。

她的核心管理理念就这么一点： 极致的坦率 。一般来说，老板们在看到员工把事情搞砸的时候都要让他们知道，但是往往现实中老板们不会这么敞亮透明。为了满足其他人管理上的需要，Scott 拿出了这样一个象限图，让这一切变得简单易行。

Y 轴是个人关爱程度，而 X 轴是直接发起挑战，那么你需要达到的效果是落在右上象限中，这是「极致的坦率」最能凸显的地方： 既能保证对个体员工的关爱，又能给她们带来更多有意义的，实质性的挑战 。Scott 对此总结道：「极致的坦率带来谦逊的态度、效果即时呈现，如果是表扬，就放到公众场合；如果是批评，就放到私人场合。它就事论事，不带个人偏见和感情色彩。」

极致的坦率，身位老板或者创业者的你做到了吗？敢做到吗？又或者还是选择一套面厚心黑的管理哲学呢？

2. 跟 Slack 学习打造快速敏捷的反馈机制（来自 Slack 公司 CEO Stewart Butterfield）

Slack 如今早已经成为了万千用户的宠儿，资本市场中闪闪发光的独角兽。CEO Stewart Butterfield 和他的团队是怎么做到这一切的？

从一开始，他们就在好几个月中一直维持「测试版」的状态，在这段时间内充分地了解用户的需求，收集各种数据来支持下面产品的研发和改进。Butterfield 在接受采访时表示：「各种渠道汇集而来的信息，我们没有错过任何一条。用户之间互相分享的信息，抑或是他们直接发给我们的信息，我们做到了深入的分析、统计，洞察一切的程度无人能比。」

也正是在这样的反馈机制下，他们更清楚顾客在使用软件上最看重哪些功能，将用户最关心的环节不断做优化，比如「搜索」、「同步」、以及「简单的文件分享功能」。从量化评估的标准来看，这也给了公司在评判成败上很好的标尺。

他们确信：一旦在 Slack 这个平台上交互的信息达到了 2000 条，那么这就意味着用户「上瘾」了。Slack 正是在试运营过程中不断地摸索、尝试、修正、提升用户体验，使得客户终于达到了关键性的标杆：2000 条信息。

3. 分享你的「乐高」积木！（来自 Quip  的 COO Molly Graham，曾任 Facebook 企业文化负责人。）

Molly Graham 表示：「如果要我对公司的规模化扩张做一个生动形象的比喻，那么我会说它就像是众人利用乐高积木搭造一个摩天大厦。」

从一开始，初创公司里的每一个人都是摩拳擦掌，跃跃欲试，觉得自己终于有了大展拳脚的天地。但是当你的公司开始壮大，一些有趣的事情开始发生了：人们开始觉得紧张，当新的岗位角色出现之后，人们的心情像是坐过山车一样上下起伏：等等，这个新人会不会取代我的工作呢？如果他们把手头上的事情搞砸该怎么办？我现在应该做什么？」

当公司的新面孔越来越多，疑虑的情绪就会越来越浓，这就像是逼迫孩子们把手里心爱的乐高玩具分享出来。在公司规模化扩张的过程中，你就应该去直面这个事实并且践行：

把责任不断拆解分摊下去，鼓励每一个人把手中的「 乐高玩具 」 拿出来分享，这是继续前行，打造更大、更好的产品时唯一的途径。

4. 让追求速度成为一种习惯（来自 Upstart CEO Dave Girouard，曾是 Google 企业级应用开发的负责人）

Dave Girouard 表示：「当市场上所有的公司条件都相同，那么自然谁动作最快谁就率先胜出。速度是决定一切的关键因素，你现在所能看到的大部分行业都无法逃脱这个定律，这是不容 领导者 忽视的关键点。」

并且，他总结道：「我相信追求速度就跟每天的健身训练以及饮食习惯一样，都能培养成为习惯。」

当你在做决策的时候你必须先考量它值得你花多少时间来考虑 。 事实上，大部分决策出现的时机都比是什么决策来得更加重要，大部分的决策只需要 10 分钟以内就能搞定， 只有很少的决策需要长达几天的争论以及分析。

并且，当你在践行的时候，你要持续不断地问自己这样一个问题：「我为什么不能把这件事情完成的更快一些。」时刻在琢磨拿出系统化的解决方案，使得它能够在现实层面推动公司的前进速度。Girouard 总结的非常好：「好的计划如果现在就去执行，要远远胜过完美的计划等待下个星期去执行。」

                                                            （ Upstart 的 CEO Dave Girouard）

5. 请注意 A 系列融资失败的可能（来自 First Round 合伙人 Josh Kopelman）

去年， Josh Kopelman 观察到了这样一个现象：种子期融资的公司数量最近上涨了四倍，其中绝大多数的公司在种子期的融资额甚至比以往 A 系列融资额还要高。不知不觉中，A 系列融资失败案例开始逐渐增加。 公司曾经觉得在资本市场上获取资金实在太容易了，而在 A 系列融资时才幡然醒悟一切都想的太简单了。

Kopelman 的主张： 现在的种子期融资已经不同于以往，创始人们应该端正心态，未雨绸缪，比如他身边的一些比较机灵的创始人在种子期就在融资额上争取较大的数字，这样给他们在下一次融资之前留有足够的缓冲期。

他同时还建议创始人们应该在投资人中间做出取舍鉴别，有一些投资人愿意挽起袖子，打开门欢迎创业者，在下一轮融资时给予切实的帮助，这些投资人才是创业者需要争取的对象。一旦争取到融资，请保证这笔钱能躺在银行账面上，保持较低的资金损耗率，直到你真正找到产品市场契合点。

6. 你的团队能力 = 你个人的执行力（连续创业者，工程技术管理之星 Jessica Mckellar）

Jessica Mckellar （上图）已经联合创办了两家初创公司，并且先后成功卖出，她已经成为了科技圈里上升速度最快的工程技术之星，这一切都得归功于她行之有效的工程管理方法，这不仅仅是因为她在编程领域的造诣有多么高深，更重要的是她总结出来的这样一条真理：

「你需要无时无刻不在提升团队中每一个人的能力。你的执行力是通过整个团队的能力体现出来。」

如果你一旦涉足工程技术管理领域，那么你的眼光就要从代码库中抽离出来，并且逐渐接受这样一个事实：你不会再负责完成任何具体的工作了。这个时候你的头脑中只会想着一件事：「只有让你的团队成员不断地发展个人的能力，这样整个团队的能力，也就是你所能完成的工作量，才能呈现指数化增长。」

这里面的诀窍就是根据每个人的能力、兴趣分配不同的工作任务，了解他们真正想要创造的价值是什么，了解每一个人工作背后的动机是什么。除此之外，试着在经验丰富和经验尚浅的工程师之间搭起桥梁，并且经常性地去分享专业知识。确保团队成员的交流是相互展开，而不是单方面的灌输。做到这一切，你就胜任了工程技术管理的岗位角色。

7. 扔掉简历，去寻找应聘者身上真正闪光的地方。（来自 Kristen Hamilton，专门做企业培训的初创公司 Koru 的联合创始人兼 CEO）

很多应聘者的简历都很光鲜，但是在初创公司工作时却带来层出不穷的麻烦。是时候重新思考是好员工的标准，素质到底是什么了。

Kristen Hamilton 一直相信每一个岗位所要求的素质是不一样的，只有把人放在合适的工作岗位上，让他们能够发挥所长，公司的人力资源招聘才有意义。并且，她在人力资源的筛选中构建了非常清晰的框架，开发了一套面试时需要回答的问题，针对每一个素质安排了专门的测试， 这些素质包括了：坚韧、活力、影响力、团队精神、主人翁意识、好奇心、精致。

那么对于初创公司来说应该怎么做呢？根据你的创业内容来选择对你公司来说最为重要的素质，然后围绕这些素质做层层的筛选和测试，忘掉简历吧，初创公司的招聘从一开始就值得付出全部的精力。

8. 按照下面的步骤来获得持续性增长。

增长不仅仅是关乎用户获取。用户获取只是为了建立实质性扩张，四个步骤中的第一步而已。Facebook 的早期增长负责人曾经这么总结过四步法：

用户获取：你如何让人们纷至沓来扣响你的门？

激活：你如何让他们开始真正投入到产品使用当中？

互动：你该如何让他们持续性地使用产品，并且一而再、再而三地返回？

病毒性传播：你如何能让用户邀请别人也加入进来，一同使用你的产品？

每一步的实现都需要从多个角度来一起发力，就拿「用户获取」来举例子吧。你需要思考产品曝光度、App 安装、定价策略等等一系列策略。「用户获取」其实是了解人们是如何发现产品和分享产品的，并且设计好自己的产品策略，最终导致你想要的行为出现。

进一步的谈到「激活」，那么它就要求广泛的可用性测试，以及在产品易用上手程度，为什么人们会第二次甚至第三次回到你的产品使用当中？你激活了越多的用户，那么你能够展开互动的受众也就越多。这时候项目才真正开始从地面「起飞」……

9. 为新经理设计为期 90 天的过渡计划（来自 David Loftesness）

工程师向经理角色过渡，很多公司都为之头疼不已，但是 David Loftesness 却有着独到之处：他不断推动程序员进入到第一领导人的岗位中，在实践了无数次之后，总结出来了一套系统的经验理论：为新上任的经理准备的为期 90 天的计划。

这 90 天计划分成三个阶段。

第一个阶段：完成必要的知识储备（第一天到第三十天）；第二个阶段：寻找到你的节奏（第 31 天到第 60 天），第三阶段：评估自身（第 61 天到第 90 天）。

这样的框架并不仅仅适用于工程部分，所有公司职能部门的新人菜鸟都可以依循这样的路径，找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果往往远超他们的预期。个人发展和公司的战略目标得到了无缝的对接。

他说道：「经理是一个全新的工作，别觉得自己能够摆弄一些管理上的术语就觉得自己是一个经理了。你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率都系于你的肩膀之上。你对工作结果负有直接责任，但是过程却不是由你来完成。」

试着依靠 Loftesness 的计划来完成一个职业经理人的华丽转身吧！

10. 让绩效现在就成为重点，而不是把它放在以后。（来自 Max Ventilla，AltSchool 的 CEO）

自从 2013 年以来，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 一直致力于重新定义「教育是什么？」为了完成自己的宏伟蓝图，她从当年在 Google 的工作经历中汲取经验，借鉴了 Google 内部的绩效评估系统。在 Google 的工作经历让他意识到：无论这个公司是大是小，处于哪个发展阶段，公司都能够从正规的绩效评估过程中换得极大的推动。

Google 的绩效评估系统当然不会直接适用于初创公司，它需要做些许的修改，比如考虑到初创公司所特有的超高灵活性，所以一年一次的评估改成了一个季度一次，他亲自设计试验，不断地展开调研，在每一个季度的评估周期中对绩效评估系统进行快速迭代更新，并且主导了 10 轮以上的评估，从这些评估中收集到大量的数据，借此不断缩短每一次评估所需要的时间。

他自己也承认：「我这么做也许在别人看来是有点儿过于复杂了。但是我们考虑的不是眼前利益的得失，而是长远战略规划，以及公司内部健康程度上的把控。」事实上，如此的苦心经营确实换来了成绩。公司的规模扩大并没有拖慢前进的速度，相反，公司所处的每一个阶段有着相匹配的组织结构以及人员配置。

11. 用「原则」来替换「规章」（来自 Mike Curitis，Airbnb 工程副总经理）

想要根除掉初创公司内部逐渐养成的「官僚作风」吗？ 其实很简单，就是让人们开始选择相信「原则」而远离「政策」。这是 Aribnb 的工程副总经理 Mike Curitis（如上图） 给出的建议。每一个初创公司都需要破解这样的难题：随着公司规模的日益壮大，官僚作风开始逐渐兴起，工作效率开始降低，公司前进犹如在泥潭之中步履维艰。而 Airbnb 给我们做了很好的示范：

被替换的规章：所有的费用都需要提前审批

所有人遵从的原则：首先从自己的视角出发，看这笔支出是否应该花，如果自己没有任何疑问，那么就自行决定，如果这个决策有了稍微的犹豫，那么你需要跟你的经理商量。

Curtis 曾这么感慨：「关于花销上审批的繁琐让我痛不欲生。」Airbnb 之前的制度就是非常呆板僵化的。所有的花销，不管是大是小都需要提交申请报告以获得批准。后来他做了全面的革新， 将一些简单的判断交还到每个员工的手里：比如以 500 美金作为一个分界线，如果过了这个标准，那么需要跟经理申请，如果在此标准之下，那么自行决定。 结果呢？出乎很多人的意料，并不存在乱花钱的现象，相反还节省了很多时间。每个人都为之遵守的原则划出了一个圈，大家都知道什么是对公司有益的，正确的事情。

当然这跟公司文化也有关系，为了构建出这样人人为公司考虑的文化，需要做到两点： 一是正向的引导及强化；二是组织内部群体压力。

12. 释放效率，让公司加速成长！（来自 & nbsp;Adam Pisoni，Yammer 的前联合创始人兼 CTO，现任 Always Be Learning 的 CEO）

Adam Pisoni 极其擅长打造一个高效、灵活，尤其能对市场做到快速响应的公司。如果你是老板，你如何能够从僵化呆板的计划中抽身出来，在面对客户每分每秒提出的需求上做到实时的响应？要做到这一点，需要这样一个看似说不通的观念：「一旦未来变得不可预测，那么效率就会变成你的敌人。」为了解释这句话是什么意思，他将一个公司的状态分成了下面的三种情况：

为了打造一个更具响应能力的公司，你需要尽可能图中棍子红蓝绿的三个轴点尽可能往右边移动，请注意它们是位于一根棍子上，作用力也是相互影响的。在图的左边，想象一个组织具有最大程度的保密性，严格的计划和充分的控制，想象一下它在处理一个问题时的表现是怎样的；然后让我们再回到右边，想象一下如果这家公司的透明度最大化，与此同时权力下放程度和实验性也做到最大化，在解决相同的一个问题上面又会有着怎样不同的表现。努力促使持久的改变发生，这将影响到每天做出的决策，让公司的效率大大提升，在面对市场时的响应能力也会大大增强。「

13. 利用每天 15 分钟的训练来躲避领导力陷阱（Chris Holmberg，商业培训，管理运营领域的资深导师。）

CHris Holmberg 已经在商业培训上面执教了将近 20 年，跟他合作的人既有来自小型初创公司的，也有来自跨国大公司的。用他的话来说，他是在构建一种全新的商业思考模式，能够应付你工作中所出现的一切挑战。

他的核心理念是每天 15 分钟的反思训练。这是一次发生在安静环境中真正的反思：利用「它」、「我们」和「我」这三个视角来看待世界，去想想每天时间占比结构，每一天问自己下面这些问题：

它：你是否在一天刚开始的时候就把自己任务清单上的重要事项逐一完成？你是否做了那些重要且不紧急的事情？

我们：面对每天跟你打交道的这些人，你是否让这些人感受到了你的价值。他们在跟你接触之后，是否更具洞察力、更具动力和想法？你是否能确保每天都能具有清楚的沟通能力，从而将价值传递给这些人，并且也同时达成自己的目标？

我：你是如何管理自己的精力以及心情的？自我关爱的举措包括了：规律的健身、丰富合理的饮食、充分的睡眠。这些事跟你的工作内容同等重要。如果你自己都照顾不好，你又何谈帮助别人呢？

在周末，Holmberg 都要求自己的客户进行为时一个小时的锻炼，也是在这段时间里对过去的一周进行总结，对接下来的一周会出现那些挑战以及机会进行展望。

14. 持续测试新的信息，永远别停下脚步。（来自 Gibson Biddle，产品管理、品牌定位专家，曾经主导了 Netflix 的早期品牌定位。）

产品管理专家 Gibson Biddle 最得意的案例莫过于 Netflix ，该品牌的初期定位以及影响力的扩散离不开他的努力。

在公司初期，打造一家公司的品牌并不仅仅意味着把「品牌承诺」推广出去， 更重要的是措辞语言，一种能够直接将全新的商业模式说的清楚明白的表述方式。早期的品牌建立就是要把这样的表述据为己有，让人一听到这样的表述就立刻联想到品牌。

就比如在一开始其实人们都没有听说过「在线流媒体」（stream）是什么意思。Biidle 在一开始通过不断地测试以及调整，尤其是在非会员页面上的测试，将品牌一步步地植入人心，并且逐渐提升付费用户转化率。这样的调整是多方面的，其中包括了你所使用的语言、你的幻灯片、你的图片，以及一系列的 A/B 测试。

15. 公司文化应该落实在更加清楚，可行性较强的语言上。（来自 Jeff Lawson，Twilio 的联合创始人兼 CEO。）

Jeff Lawson 现在在构建公司文化上面总结出来了一套经验。曾经，公司文化是模糊不清，难以捕捉的概念，而他将公司文化分成了三个阶段：表述、实践以及改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条都非常清晰的表述出来，它们是戒律，每一条开头都是一个动词，每一条的单词最多只有 5 个。Lawson 发现只有这种精简到极致，可以拿来行动的表述才能对员工产生实质性影响。

为了更好地解释，他拿安然公司和 Twilio 进行对比。安然公司也有着很明显的价值观： 尊重、交流、正直等等。这些品质当然很重要，但是这些概念太过虚无，难以捕捉，无法落实在每个人的行动上。这也是安然公司为什么在这些品质上渐行渐远的原因。为此，他在 Twilio 公司换了一种说法。

「尊重」被「谦逊」所替代。尊重大家都不好理解，那么谦逊在现实生活中就有更强的指导意义；

「正直」这个品质同样难以捕捉，为此，他将其替换成了「不要耍小聪明」，这样一来，所有人的内心都有了警戒，品行上面自然端正。

「交流」被「多提问题」所取代。交流的方式如果落实在工作中，当然是鼓励大家多提问题，这样转变一下，公司文化就得到了彻底的践行！

 

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